人人乐想做中国的沃尔玛

在过去的10年里，我国零售业走完了国外零售业150年的商业历程，西方发达国家历经8次零售革命形成的20余种业态几乎全部在我国出现，本土零售企业在营销观念、市场化和内部管理上都获得了长足的进展，而这一切恰恰是在竞争中得到的，人人乐的成长便是一例。

首折家乐福

有人这样总结：“零售业更像是一次马拉松赛跑，起步的时候门槛很低，大家可以一起跑，但要一直跑下去，必须要有耐力和意志。”

　　　1996年4月，第一家人人乐购物广场在深圳市南山区开业，当时只有2600平方米的中型超市在1997年的营业额达到了1000万，人人乐成了深圳名副其实的“小业主”。

　　　1997年，法国家乐福进入深圳，上万平米的大型购物广场在南山区扎根。家乐福和沃尔玛始终是零售业效仿的对象，家乐福的到来无疑将人人乐带进了鲜活的课堂。人人乐很快把商场面积扩大了两倍。开张当日，家乐福的外方店长亲自带领40多名员工在人人乐商场周围大发降价传单和海报，人人乐首战失利。

　　　当时任店长的何金明成天泡在家乐福，经过很长一段时间的观察，何金明采纳了家乐福的先进经验，在类似牙膏、饮料、食用油等“价格敏感商品”上与家乐福开始“价格战”。与此同时，人人乐联合众多当地的菜农建起果菜生产基地，在产品保鲜和价格方面迅速夺取了家乐福的大量果蔬顾客，这次的胜利说明中国本土零售业在货源上有着天然的优势。

　　　一番较量后，家乐福南山店不得不和人人乐在价格战方面讲和，并定期派人到人人乐的店里学习调查。

　　　　　　　　　再挫沃尔玛

　　零售业的相互竞争往往是狭路相逢。人人乐认为“它们首先是老师，然后才是对手，我们也就有了生存的机会。”

　　1999年，沃尔玛宣称要在深圳南山开一家号称亚洲最大的购物广场，距离人人乐只有150米。只花了21天，人人乐便把南山店扩张到12600平方米。重新开业前，沃尔玛以为人人乐还在装修之中，并没有做任何准备，不料人人乐当即推出超低价格商品，把沃尔玛打了个措手不及。

　　沃尔玛为展开低价攻势，8毛钱的青菜甚至降价到5分钱。“既然沃尔玛敢这么降价，人人乐就可以降价到1分钱”。激战后双方打了个平手，沃尔玛方面宣布休战。

　　　　　　　　　　　竞争铸辉煌

　　人人乐与日本著名的零售商伊藤洋华堂也总是边打边学，这些反复的较量，让人人乐得到了成长。2006年，人人乐销售收入超过70亿元、拥有近50家连锁商店的大型企业集团，成就了本土私营零售业的一个传奇。

　　就在本月，人人乐集团采购总监张国平对本刊说，不盲目扩张，不打没把握的仗是人人乐和国外零售业巨头对峙十年的制胜法宝之一。人人乐将学习国外零售业的优点，以完善本土的零售企业，振兴民族工业。他认为，2007年，零售业将面临更大竞争，同时势必将产生更多的机遇。

　　 “更大的海面会有很多未知的风险，同时也会有更多的鱼，人人乐是条固若金汤的渔船，期待着更多的收获，”张国平豪迈的笑笑说，“沃尔玛也认为，人人乐这个从民间崛起的中国本土零售企业，是中国目前唯一一家创业环境最像早期沃尔玛的零售商。也许，人人乐有潜力成为又一个家族式的零售帝国。”