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沃尔玛危机四伏
来源：www.super-net.cn 作者：温州验厂网 发布时间：2007-06-12
沃尔玛新近任命的采购总监佛莱蒙，正在超市里严密关注着售价为14美元的女式T恤的销售情况。之所以会这样，是因为这种款式新颖、有12种艳丽色彩的衣服将近有一半都快断货了。虽然佛莱蒙是美国最有权的采购人员，但面对这种状况依然找不到很好的解决方案。
去年沃尔玛没能订到足够多的中国制造的衣服，所以到今年的下半年之前，美国的3443家店都会面临缺货的窘境，而这一切让这家零售业的巨头每周损失上百万美元。 几十年来，沃尔玛 "天天平价"的标签及其低廉的价格不仅创造出了一种商业模式而且也造就了这个零售商的辉煌成就。但在过去的一年半里，沃尔玛的成长公式不起作用了。
2006年，沃尔玛美国的同店销售额只增长了1.9%，是有史以来最差的业绩。而它的竞争对手如克罗格、好市多和百思买等零售企业，今年的同店销售已较其快了2到5倍。 有数据证明，在一个产业里，历史已达45年的公司很难保持其年轻时的增长速度。在沃尔玛的这个案例中，由于公司本身极其庞大，而且在美国零售市场上的绝对统治地位，这种困境将进一步恶化。据调查，沃尔玛控制着美国20%的干货、29%的非食品类杂货、30%的保健和美容产品以及45%的日用品市场。
虽然销售业绩并不理想，但扩张的冲动就像它降低商品价格的决心一样，深深地嵌在了沃尔玛的DNA中。去年沃尔玛几乎是每天都新开一家超市。根据公司CEO李。斯考特的想法，至少在未来5年的时间内都将保持这种状况。而他也曾公开宣布说，在美国，沃尔玛可以在现有2000家店的基础上再增加4000家超市。 但58岁的李。斯考特有没有认识到，是否潜在着某些限制其在美国扩张的因素呢？因为这一举措将占到去年3450亿美元销售收入的78%.他回答记者的提问时说："我知道对你来说这种想法听上去很天真，但对我不是。真正的问题是，我们是否能充分利用起目前存在的这些机会。" 不仅仅是低价 华尔街并不看好李。斯考特的雄心壮志。2000年李。斯考特上任后沃尔玛的股票总市值已经下跌了30%.即使是购买了沃尔玛股票的理财师们也将其视作为一家业绩正在不断下滑的公司。股民的钱很长一段时间以来都被套在了里头，成了死钱。
有人可能会说，沃尔玛增长速度的减缓是因为超市的规模已经发展到一定程度了，当所有的店都发展成熟时，如果还是那么多家店的话，销售收入的增长速度必定是会有所放缓的。2000年时，所有拥有5年或以上店龄的沃尔玛超市占到其美国店的17%，2006年为44%，到2010年时将达到最高的60%.事实很明显，到时沃尔玛将不可避免地陷入到缓慢发展期。
与此同时，即使是靠不断开设新店来补偿下滑的同店销售业绩，潜在的经济膨胀对于沃尔玛来说并不利。因为，新超市并没有带来足够多的销售收入去抵销建设它们所用去的费用。问题还在于，很多新店与老店之间相隔太近，导致相互之间形成了竞争。而且零售商的收入有一部分反过来又会投到固定资产上，包括计算机、卡车以及新店，2000年以来这部分花销占到了收入的40%. 一年半以前沃尔玛透露说，旗下排名前800家店的销售业绩增长速度比倒数800家店的更快，但同样令人震惊的是25％的沃尔玛店无法达到清洁、生产力和检验项目的最低标准。为了改善销售业绩的下滑，以及客户对现状的不满。沃尔玛总部已经采取了一系列的方法来改善各个店的表现。去年，出台一套全新的监督机制，要求其27位区域主管全部搬离总部所在地而居住到他们管辖的地区。 沃尔玛广为人知的"特工门"丑闻也许在很长一段时间内都是人力资源部门最大的灾难，包括去年对公司前2号人物考夫林的指控，其罪名是滥用赠品卡和假发票。 现在没有办法去衡量由于名誉问题而让沃尔玛在和竞争对手进行的竞争中到底损失了多少。据最新一项由沃尔玛自己开展的调查表明，美国有90%的人居住在沃尔玛各个商店的附近，但其中有14%的人对这个店的名誉产生了怀疑。
虽然以上的种种问题多多少少限制了沃尔玛业绩的发展，但现在这个零售巨头最基本的问题是，现在的低价销售再也不能给它带来以前那种绝对的竞争优势了。低价仍然对其最忠实的客户有一定吸引力，450万低收入人群中的大多数还是经常到它的店里购买商品。但最近几年来，这些人群中，一次性购买很多商品的客户正在变少，因为工资水平依然如故，而房子和能源方面的开支却在飞速攀升。
稍微富有一点的消费者也会出现在沃尔玛的购物通道中，但他们往往买的东西不多，比如牙膏、清洁剂以及其他价格低廉的东西，与此同时却对其他诸如衣服、家具这类价格比较高的商品敬而远之。对于相当挑剔的中等收入人群来说，除了价格之外，质量、款式、服务甚至店内的装修也成了他们相当看中的因素。在这里，沃尔玛忽略了一个很重要的东西就是，仅有价格是不够的。
认识自己解决问题 一开始，沃尔玛的管理层将损失很大程度上归咎于不断上涨的石油价格，但这个理由不足以支持他们，因为即使在2006年下半年石油价格有所下降之时，同店销售额依然在下降。现如今的沃尔玛管理层更愿意承认有无数个因素导致了竞争的恶化。
这些问题的症结在于，沃尔玛长期以来一直都依靠低价来吸引顾客，而不知道用其他方法来销售产品。在2005年春天任命佛莱蒙为市场部总监之前，沃尔玛甚至一直都没有设立一个与其名声相符的市场部门。而之前曾有上百亿美元的过剩货物堆放在管理混乱的超市中。这种情况在2005年时达到了顶峰，库存货物的增长速度比货物的销售速度要快出很多。人们可以看到店后面堆着巨大的储物箱，而更令人瞠目结舌的是，店长开始到沃尔玛配送网之外去寻找更大的仓库。所以，这次任命对于沃尔玛来说真算得上是一次惊人的进步了。
为了再次吸引中等消费群体的注意力，去年，沃尔玛在1800家店里开始对服饰、家具和电子器材卖场的形象进行整顿。将原来沾满污迹的地毯换成了复合木地板。这不仅改善了购物环境，提高了卖场的审美层次，更重要的是这些地板维护起来更容易。
在过去10年中，员工们向法院提出了许多诉讼，声称公司要求他们超时工作或者待遇过低，其中还有抵制性别歧视的行动。全美国成百上千个市政当局也给沃尔玛设立了各种形式的法律障碍。一开始，沃尔玛对于这种反对风潮总是采取嗤之以鼻、不予理睬的态度。但后来发现这种做法根本不能解决问题，迫使这家保守的公司不得不和大众以及政府搞好关系。现在的沃尔玛已经在一些地方做出了实实在在的改革。以先前损害公司名誉式的管理方式作为前车之鉴，沃尔玛的高层最终在公关、公司事务及其他方面又招聘了几百号人来处理这方面的事情。它和原先被它蔑视过的很多团体都搞好了关系。而且更令人意想不到的是，公司竟然还任命三名女性和两名非洲裔美国人作为公司的高级主管。
比起在小城镇里开设新店来说，在大城市里开店的费用会高出很多，买地很贵、建设费用也高、人员以及运转的费用也相对要高出很多。所以当沃尔玛向东北部、中西部以及西海岸进军遇到困难时，就会派出大批的律师和说客帮助他们打通前进的道路。这样不仅降低了建设费用，而且也开拓了新市场，可谓一举两得。
无惧对手的紧逼 正所谓前有狼后有虎，在沃尔玛自身出现问题的时候，对手的步步为营，也让沃尔玛大出一身冷汗。过去几十年中，顶级的竞争对手通过调整业务的运转方式，几乎在每个零售领域里都成功缩小了与沃尔玛的成本差距。他们减少不必要的工作岗位，对商店进行重新改造，换掉原来的仓库，在新技术上大把大把地花钱。最后的结果就是，竞争对手渐渐地将价格降低到与沃尔玛接近的水平，而且也开始大笔挣钱。 想想克罗格这个美国规模最大、历史最悠久的超市连锁品牌。5年前，它销售的产品与沃尔玛的相比，价格高出了20%~25%，而现在平均只高出了7.5%.现如今，它有1000家超市可以与沃尔玛的进行抗衡，而且重新恢复活力的克罗格在32个市场中与沃尔玛形成了竞争态势。在沃尔玛和许多竞争对手争相在中等收入人群中拉拢客户的同时，它还要和低端的便利店、1美元店进行竞争，吸引低收入人群。
海外市场对于沃尔玛来说是一个充满诱惑与危险的混合体。公司在13个国家都设立了自己的店铺。2006年，全球收益上升了30%，达到了7700亿美元。与此同时，由于吸取了在德国损失8.63亿美元的教训，不得不将其视为精髓的美国式低成本、低价格商业模式进行调整以适应各国的文化。
沃尔玛面对这一切立即做出了反应，即使是在新货涌入商店之时，或在完成商店改造项目之前就开始打广告，吸引顾客前来采购。而且，沃尔玛高层知道市场在飞速发展，他们并不想用那种竞争对手所采用的集中采购的方法，正好与此相反，沃尔玛依靠一些个人采购者在面对那些不熟悉的产品时所做出的决定来判断产品的受欢迎程度。
另外，沃尔玛也找到了更好的采购途径，从海外生产商那直接进货，这样不仅大大减少了采购的中间环节，而且也节省了一大笔费用。这对于一贯执行低价策略的沃尔玛来说无疑是个好办法。而且，通过对店铺的管理，公司将两年前高达 11.5%的库存率降到了5.6%.在员工方面，公司连续8个季度都在要求旗下一百三十万的员工必须提高工作效率，为大部分的小时制职位设定最高工资，将部分全职岗位变成零时工作，并且安装了一套完善的工作调度系统，以便应付客户流的变化。
沃尔玛已经开始有了一些变化，佛莱蒙认为公司正在坚持贯彻的"顾客就是上帝"无疑超越了只靠价格来推动销售业绩的范畴，因为只有这样才能以一种全新的方式来吸引特定的顾客群。佛莱蒙说："我们经历了太多的教训，所以不希望再走老路。"对于沃尔玛而言，完全有可能找到一个解决方案，来最大限度的销售专为成功人士设计的夹克衫、高级床上用品、笔记本电脑，甚至是预包装的寿司等等高端产品。随着沃尔玛每年收入逼近4000亿美元，它必将能成功地让同店销售额再次达到每年3%到5%的增长比例。